Design thinking bezien vanuit de Utrechtse praktijk

Afgelopen zomer publiceerden André Schaminee (Twynstra Gudde Social Design) en prof. Kees Dorst (University of Technology Sydney) het essay “Design Thinking binnen de overheid”. Dit essay raakte Mandy Leeuwis (gemeente Utrecht), Alain Dujardin (Greenberry) en Levi van Dam (Garage2020) in het hart van hun praktijk. In Utrecht trekken zij gezamenlijk op om, met behulp van design principes, te komen tot nieuwe oplossingen voor complexe jeugdvraagstukken. Welke lessen herkennen zij vanuit die praktijk? Welke aanvullingen zien zij? En, biedt een elftal aan lessen niet een nog completer vertrekpunt voor de praktijk? In deze reflectie verbinden zijn hij hun dagelijkse praktijklessen aan de negen lessen van Schaminee en Dorst, én formuleren zij twee extra inzichten.

In het essay wordt opgeroepen om nadrukkelijk stil te staan bij het benoemen van de waarden en handelingsprincipes die het vraagstuk kent en daarna over te gaan op de fases in het design thinkingproces. Deze les herkennen we en moedigen wij aan. Maar, hoe doe je dat in de waan van de dag? 

In Utrecht werken we in het sociaal domein via het Utrechts Sturingsmodel, waar publieke waarden en leidende principes het startpunt zijn. Het is een bekende valkuil dat in de dagelijkse praktijk waarden snel naar de achtergrond kunnen verdwijnen, doordat zij meestal abstract zijn en verwachtingen voor oplossingen de kop op steken. Deze valkuil moesten we overbruggen: we wilden vooralsnog wegblijven van oplossingen en tegelijkertijd ruimte maken voor experiment. We maakten een vertaling van het Utrechts Sturingsmodel naar ons ontwerpproces om comfort te bieden op de sturing en als richtinggever voor het proces en mogelijke oplossingen. Dit resulteerde bij de start van het proces in het opstellen van een droom en een daarbij horend kompas. In ieder gesprek pakken we de droom en het kompas er weer bij en wanneer nodig passen we het aan. Hierdoor krijgen leidende principes en waarden betekenis in de praktijk.

Schaminee en Dorst stellen dat design thinking niet de enige nieuwe aanpak is die de afgelopen jaren zijn weg heeft gevonden naar de publieke sector. “Denk ook aan Ontwerpend Onderzoek, Theory U, Lean en Agile (Scrum).” Ook deze methoden passen in de huidige tijd. Ze reageren op hetzelfde fenomeen: organisaties die zo technocratisch en bureau¬cratisch zijn geworden, dat ze hun scherpte en vernieuwingskracht kwijtraken.  
Daar waar Schaminee en Dorst stellen dat je deze methoden niet met elkaar moet verwarren, leert onze praktijk dat je deze methoden juist moet combineren met andere aanpakken. Daarom hebben wij er bewust voor gekozen om design thinking te combineren met principes vanuit lean, agile & scrum, omdat die combinatie zorgt dat we voldoende gericht zijn op resultaten (agile/scrum) én validatie bij de doelgroep (design thinking). Ook helpt deze combinatie bij het steeds beter begrijpen en herdefiniëren van het vraagstuk. Dat is een delicaat spel van versnellen en vertragen en inspelen op wat er nodig blijkt te zijn in het proces. Hierin blijven we continu in gesprek met onze betrokken partners en degenen voor wie we het doen: de inwoners.

Vanuit de gemeente herkennen we de worsteling in de door Schaminee en Dorst omschreven verschillende rollen. Wat ons betreft vraagt het werken aan complexe maatschappelijke opgaven om ambtenaren die zowel kennis van de inhoud van het vraagstuk hebben als van veranderprocessen. Vanuit de inhoud kan de ambtenaar context bieden en achtergrondinformatie. En vanuit het proces helpt het wanneer een ambtenaar sensitief en proactief werkt op dat wat er nodig is, surft tussen verschillende niveaus en samenwerkingen, meebeweegt op kansen en ontwikkelingen en interactie organiseert. Een ambtenaar die snapt dat het proces ook het instrument is en dat niet zozeer het antwoord, maar de betekenis van het antwoord interessant is voor een ontwerpproces. Als opdrachtgever, procesregisseur en ontwerpteamlid doen Mandy en haar collega Martinique (beiden projectleiders van De Krijtclub) wat nodig is om dat proces te faciliteren. Binnen een vraagstuk waarin "niemand het overzicht heeft en niemand er in zijn eentje over gaat" is dit een erg belangrijke rol die veel tijd in beslag neemt door de mate van flexibiliteit en sensitiviteit die het vraagt en waarin je schakelt tussen vertragen en versnellen.

Een proces dat ONAF is moet ook leiden tot een product of een resultaat dat ONAF is. Zorg dat je snel valideert in een echte context om zo te leren wat het doet. En hoe je daar vervolgens weer van leert. Aan deze les zouden wij willen toevoegen dat we wel moeten oppassen dat we niet aan het ontwikkelen blijven. Zeker in een maatschappelijke opgave is het wenselijk om op gegeven moment wel degelijk met concrete resultaten te komen. Anders lijkt het alsof je nooit iets af hebt en dus ook nooit iets kunt vieren.  

Ook wij merken in de praktijk het belang van deze les en het gemis in het proces. Dit gaat over politiek-bestuurlijke sensitiviteit en strategie. Daarom omarmen wij de taak dat wij ervoor zorgen dat er niet alleen lokaal wordt geleerd van dit proces, maar ook horizontaal en verticaal. Oftewel, binnen het project, maar ook in andere maatschappelijke opgaven met betrokkenen in de stad en meer overstijgend met bijvoorbeeld het rijk. Zodat er uiteindelijk gewerkt wordt naar een gangbaar nieuw ontwerp of dat de lessen beklijven. De projectleiders hebben hierin een belangrijke rol om de stakeholders te betrekken en het team te beschermen tegen afleiding vanuit de politiek-bestuurlijke realiteit. Dit is een taak die veel kennis en kunde vraagt. In het team is het daarom belangrijk deze politiek-bestuurlijke ervaring en kunde op te nemen en vraagt van de andere teamleden om hier oog voor te hebben.

Wij herkennen en erkennen dit. Los van investeren in de opgaven van vandaag, zou er meer tijd en ruimte genomen moeten worden om te experimenteren en daarmee tot andere oplossingen te komen. Dit loopt naast elkaar: de basis op orde houden en al ontwerpende werken aan de oplossingen van morgen.

Oog hebben voor de verschillende expertises die mensen meebrengen en bewust vragen naar expertises van buitenaf is volgens ons cruciaal. Juist omdat we geloven dat de verschillende blikken op het vraagstuk tot vernieuwing kunnen leiden. Op sommige punten in het proces nodigen we kunstenaars, wetenschappers of makers uit om mee te denken. Juist vanwege een andere blik op de materie. We zijn het eens met de schrijvers van het essay dat de eindgebruiker centraal staat, maar je moet niet doorslaan in de participatiegedachte. De eindgebruiker hoeft niet constant aan tafel te zitten om je diensten af te stemmen op hun wensen en behoeften. 

Een veranderproces zoals design thinking vraagt vaak om enkele jaren van investering, voordat je tot een opschaalbare oplossing komt. Dit vraagt om lef, ruimte en vertrouwen vanuit bestuur en college. Dat is iets waar we in ons ontwerpproces op verschillende manieren mee om gaan. We hebben momenten in het proces ingelast waarbij we stil staan bij tussentijdse opleveringen en introduceerden het kompas en de droom om sturingscomfort te geven. Het helpt dat we op verschillende niveaus in co-creatie werken, waarbij we draagvlak organiseren voor het vervolg. Wat dat gevolg ook mag zijn. 

Onze ervaring is dat het bevrijdend werkt om ‘het even collectief niet te weten,’ dat er openheid ontstaat door het omarmen van ambiguïteit. Door daar in je communicatie open over te zijn, door actief en transparant te communiceren, ontstaat een volwaardigheid tussen partijen die energie geeft en ruimte biedt. Daarom hebben wij in ons team een ‘content activist’ aangetrokken. We merkten dat de traditionele communicatie-aanpak niet aansluit op onze manier van werken. Dit proces vraagt om een pro-actieve en vernieuwende manier van communiceren. Communicatie is wat ons betreft een essentieel onderdeel: het organiseert interactie, activeert het netwerk en helpt bij de betekenisgeving van ons proces.

De kracht van design thinking op het maatschappelijke vlak zit ‘m deels in het werken vanuit waarden. Daarmee doen we een beroep op het empathisch vermogen van ontwerpers. Vanuit dit empathisch vermogen komen vernieuwende ontwerpen voort. Maar het doet ook een beroep op het individuele incasseringsvermogen. Het kan zijn dat je empathisch vermogen overweldigd wordt/staakt als hetgeen waarvoor je je inzet een te grote impact heeft. Wat heeft een ontwerper en ontwerpteam nodig om aan maatschappelijke vraagstukken te kunnen werken? Dat lezen we niet terug in het essay. De schrijvers gaan er misschien vanuit dat de ontwerper dit allemaal kan, terwijl wij zien dat dit ook echt zoeken is voor ontwerpers: hoe om te gaan met de persoonlijke impact van de maatschappelijke vraagstukken? 

Wij denken er daarom over na hoe we in ons proces ruimte creëren om betekenis te geven aan de onderwerpen waarover we ons buigen. We moeten de verhalen met grote persoonlijke impact in een perspectief plaatsen en ook in het team het gesprek hierover organiseren. We maken er tijd voor vrij om hier hoopvol in te blijven. 

Verder missen we in het stuk de financiële haalbaarheid versus de maatschappelijke impact. Hoe en wanneer weten we of de design thinking-aanpak geslaagd is? En wat levert het dan op? 
Dit is een aspect waarin ontwerpers niet zo sterk zijn, dus kan het kloppen dat het niet in het essay staat. Maar het is wel nodig. Zeker in de politiek/bestuurlijke context van de overheid met korte termijn resultaten die behaald moeten worden. En met de bijbehorende budgetverantwoording naar de maatschappij. Daarom is het nodig om ook met een financiële bril naar design thinking te kijken. Wij zoeken op dit moment de samenwerking met universiteiten om hier in te leren, want wij hebben hier ook nog geen eenduidig antwoord op.

Is het elftal nu compleet? Wat ons betreft niet. Er zullen nieuwe inzichten en lessen ontstaan in de dagelijkse praktijk die complementair zijn aan wat wij hierboven beschrijven. En wellicht is een wisselspeler op zijn tijd ook prettig. Daarover gaan we graag met onze partners én anderen in gesprek.

Dit artikel is geschreven door:

• Mandy Leeuwis, projectleider innovatie jeugddomein en De Krijtclub bij de gemeente Utrecht 
• Alain Dujardin, partner bij Greenberry
• Levi van Dam, landelijk kwartiermaker Garage2020
• Martinique Potharst, projectleider De Krijtclub bij de gemeente Utrecht
• Marga Sutherland, content activist bij De Krijtclub

Gezamenlijk trekken wij op in Utrecht onder de projectnaam ‘De Krijtclub’, omdat wij diverse co-creatiesessies al krijtend hebben vormgegeven op stoeptegels met ouders en kinderen. Dit doen wij samen met Utrechtse partners uit het jeugddomein en zijn daarnaast aangesloten bij Health Hub Utrecht en Garage2020, het landelijk innovatienetwerk dat zich richt op het oplossen van complexe jeugdvraagstukken.